eRIC COVID-19 Files #3. Jacques Reijniers: “Ben je bereid om vroegtijdig te investeren en daarmee risico’s te beheersen?”

Welkom bij de eRIC Covid-19 files. Dit zijn verhalen over de mensen die aan de frontlinie of directe zijlijn staan van de corona crisis die ons land – en de hele wereld – in haar greep houdt. In deze files worden hun verhalen opgeschreven en gedeeld met iedereen die het gezicht achter de hulpverleners en rampenbestrijders wil leren kennen. In de derde aflevering spreken we met Dr. ing. Jacques Reijniers MBA. Hij was onder andere directievoorzitter van inkoopadviesbureau Het NIC en is voormalig parttime bijzonder hoogleraar inkoopmanagement aan Nyenrode Business Universiteit. Hij is nog steeds actief als raadgever en docent op het gebied van inkoop (realisatie).

Geen hulpverlener dit keer, maar een adviseur, een docent, een bestuurder. In het kader van de COVID-19 files lijkt Reijniers misschien een vreemde eend in de bijt. Toch is hij hier op zijn plaats, want inkoopmanagement en -beleid zijn van onmiskenbaar belang – zo blijkt ook uit de huidige crisis. In deze aflevering wordt echter niet zozeer gekeken naar wat er goed of fout ging de afgelopen maanden, maar naar hoe we risico’s in de toekomst kunnen ondervangen. Daarom: een inkijkje in inkoopmanagement.

Een onzichtbare vijand

Zoals bij iedere aflevering beginnen we bij het begin: hoe ervaar je de crisis? Reijniers ervaart het als “een dramatische, bizarre en onrealistische ervaring.” Er worden zelfs vergelijkingen gemaakt met de tweede wereldoorlog, alleen nu is er een onzichtbare vijand waar we ons tegen moeten wapenen. “Hierdoor wordt de strijd onpersoonlijker, meer op afstand.”

“Zelf ben ik een mensenmens en omdat we geen persoonlijke contacten hebben, heeft dat negatieve consequenties. Je komt niet tot verdieping, niet persoonlijk tot elkaar. Ik zie het, snap het en respecteer de instructies en richtlijnen, maar ik mis het persoonlijk contact.”

Dat geldt ook op zakelijk vlak. “Ook hier werkt alles op afstand, van achter een scherm. Dat heeft impact op de inhoud en de kwaliteit. Begrijp me niet verkeerd, het is een prima hulpmiddel voor the time being, maar geen vervanger voor alles in mijn werk. Inkoop is mensenwerk, maar ook relatiewerk. Dat doe je samen met anderen.”

Goedkoop is duurkoop

Volgens Reijniers draait inkoopmanagement, naast het hebben van goede relaties met betrokkenen (waaronder leveranciers), om het afwegen van verschillende factoren. “Zo moet je rekening houden met wat je precies wilt oplossen en waarom, welk product je daarvoor aanschaft, wanneer je het wilt hebben en de prijs. Daarnaast heb je te maken met wet- en regelgeving en natuurlijk met de risico’s die eraan verbonden zijn.”

Hier moet volgens Reijniers een balans in worden gevonden. “De afgelopen decennia hebben echter aangetoond dat er niet altijd een goede balans is: het draait helaas maar al te vaak om kosten besparen, ook al wordt dit niet openlijk gezegd. Kosten zijn veel meer dan de factuurkosten, maar ook voorbereidings- en leveringskosten, gevolgschadekosten, etc.

Dat betekent dat alle andere prioriteiten lager komen te staan. Je moet echt heel goed nadenken over de consequenties.

Kosten besparen kan belangrijk en soms echt nodig zijn, maar zoals een crisis als deze nu laat zien, zijn er talloze andere belangrijke(re) factoren. “Goedkoop inkopen van bijvoorbeeld persoonlijke beschermingsmiddelen kan betekenen dat je bij één leverancier in het buitenland inkoopt. Maar wat als die leverancier niet meer kan leveren omdat er oorlog of een pandemie uitbreekt?”

Met andere woorden: ben je vooraf en vroegtijdig bewust van de risico’s, vooral als het om vitale middelen gaat. Het is volgens Reijniers niet het doel om ze te hebben, maar om een probleem op te lossen en om een risico te voorkomen. “Dat vraagt van zowel de leiding als de inkoper om vakkennis. We moeten het goed kunnen relateren aan het strategische doel, bijvoorbeeld om adequaat te kunnen optreden tegen een gezondheidscrisis. Het is van belang om de strategische prioriteit van de organisatie te kennen en voor ogen te houden.”

Samenwerken is de sleutel tot succes

Nu is de vraag hoe we in toekomst omgaan met de mogelijkheid dat een pandemie of een andere ramp of crisis altijd kan uitbreken. Denk ook aan het werk van de politie en de brandweer. Samenwerking is een belangrijke factor. Reijniers: “We moeten gebruik maken van elkaars kennis en ervaring, daarom moeten we ook verder kijken dan Nederland als het gaat om productie. Allianties vormen kan hierbij helpen: hoe werk je met elkaar samen als het niet precies loopt zoals bedacht.”

Het devies? Denk vooraf goed na over het product dat je nodig hebt en vooral waarom. “Wat draagt veel bij, wat minder? Pas daar je sourcing op aan. Sommige producten koop je om de hoek, andere moet je specifiek laten maken en sommige kan je beter in Vietnam kopen. Dan kun je nog afwegen om in plaats van single sourcing, naar multiple sourcing te gaan. Dit alles vraagt om samenwerking. Het gaat dus om de afweging tussen lokaal en internationaal samenwerken op een horizontale manier binnen de hele keten.”

We kunnen het!

In de kern gaat het erom dat je de balans weet te vinden tussen alle risico’s die aan inkoop verbonden zijn en de strategische doelstellingen die je nastreeft. “De vraag is of je bereid bent om vroegtijdig te investeren en daarmee risico’s te beheersen”.

Gelukkig laten we zien dat we als Nederlanders goed om kunnen gaan met risicomanagement. Reijniers: “Kijk naar de dijken: daar hebben we over nagedacht.” Het komt misschien maar één keer in de 100 jaar voor dat de dijken doorbreken, maar toch zijn daar miljarden ingestoken, zoals na de Watersnoodramp in 1953. “We willen dit risico gewoon niet meer lopen. Mocht het toch fout gaan, dan hebben we draaiboeken en hulpmiddelen om dat te voorkomen. Bovendien hebben we getrainde mensen paraat. We moeten vooraf werken aan een goed voorbereide wendbare organisatie.”

Zo ook zijn politie en brandweer goed in staat om in het geval van een incident (zoals de tram aanslag in Utrecht een aantal jaar geleden of de recente brand op het dak van de voormalige kerncentrale in Dodewaard), alles heel strak te regelen. “Zij investeren vooraf in protocollen en draaiboeken en zorgen dat hun mensen erop voorbereid zijn. Zij doen dit heel goed. Als je dit rationeel bekijkt en je jezelf afvraagt of die voorbereiding en investering het waard is geweest, dan zullen we daar allemaal volmondig ‘ja’ op antwoorden. We kunnen het dus wel. Het is superbelangrijk om van tevoren over dit soort potentiële rampen, incidenten en crises na te denken. Waarom dan niet in andere situaties?”